注： 代表・秋山ゆかりが、BeautyTech.jpに寄稿し、BeautyTech.jpの掲載独占期限が切れた過去の記事の全文を公開しています。
この記事は、2018年6月25日にBeautyTech.jpに掲載されたものです。
マーケティング・オートメーション（MA）を入れたが、売上があがらない。カスタマージャーニーをやったものの、実現できていない。リアル店舗とECの両立に悩んでいる。顧客1人1人に対してエンゲージメントを実現したい思いはあるが、なかなか成果を出せていない。そんな悩みを持つ企業が、明日からどう動いたら「エンゲージメント マーケティング」への新たな1歩を踏み出せるのだろうか。ヤッホーブルーイングがまず取りかかったのは、社員エンゲージメントを向上させること。社員が経営理念に共感し、顧客志向に基づいて自ら考え行動してくことで、ビールを飲む時間をスペシャルな体験に変えてファンを熱狂させていった。近年はMAを導入し、それらの動きを数字でも把握することで、すべての事象を点ではなく、線でつないで面を作ることで、価格競争に巻き込まれず、マス広告だけに頼らずに、定期顧客を増やしていった。ビールを化粧品に置き換えても十分に参考になる事例だ。
1997年に創業した「よなよなエール」等を製造・販売するクラフトビールメーカー株式会社ヤッホーブルーイング。熱狂的ファンに支えられ急成長を遂げ、クラフトビールシェアNo1を実現したが、ここまでの道のりは平たんではなかった。
出典：よなよなエール
創業当時は地ビールブームで、造れば造るだけ売れていたが、2000年に入ると、状況は一変。ブームが去り、注文が激減し、8年連続赤字を記録。取り扱ってくれるお店が激減し、どん底時代に万策尽きて最後に残ったのが、ネット通販だった。現社長の井手直行氏（当時楽天市場担当として1人でネット業務を推進）が、それまでほとんど触ったことのないPC片手に、楽天市場で新規出店向け講座に参加し、ネットで「メルマガの書き方」などを学びながら、Webサイト制作を文字通り「夜な夜な」やった。すると、製品に関係ない小話を挟んだり、人柄が出るようなユニークなメールマガジンが功を奏し、全国に点在していたビールファンが注文してくれるようになっていった。お客様からの応援メールが来る。嬉しいからもっと工夫をする。さらに売れる。ネット販売は好循環のサイクルに入っていった。
まずは社員エンゲージメントを高めることが前提
お客様にもっと喜んでもらいたい。顧客との関係作りを考えはじめた頃、2008年に井手氏は社長に就任。3期連続増収増益黒字化にも関わらず、社内の雰囲気はよくなかった。できないことを人のせいにしあう社員もいた。これをなんとか変えなくては、会社の成長は望めない。そこで、「ビールに味を！人生に幸せを！」をミッションに、社員と顧客の両方のエンゲージメントに手を入れはじめた。
たとえば、あるスタッフは、6年前の契約数を調べたところ、毎年高い成長率で定期購入サービスの年間契約が伸びていることが分かった。なぜこんなにヘビーユーザーがいるのだろうか、と顧客アンケートをしてみた。アンケートによって、「よなよなエールが大好きなので、これのTシャツが欲しい」などの要望があることが分かった。そこで「アンケートの声を全部実現したい」とお客さまのことを考え、VIP特典を作りはじめるなどの行動に繋がったという。
定期購入のお客様を大切な優良顧客としておもてなししようと、限定会報誌をプレゼントしたり、「よなよなエールの超宴」などのファンイベントの先行予約や、会員限定品の購入ストアを用意するなど、さまざまな取り組みがはじまった。
https://www.instagram.com/p/Bem6c9olPfP
感性と数字を両方取り入れたKPIを設定
その後、年1回は必ずアンケートを実施し、顧客の声に耳を傾けながらサービス開発を繰り返した結果、継続率が高まり、新規顧客獲得にもつながっていった。そして、これらをデータで追いかけ、計測できるように、オンライン・オフライン問わず、すべてのイベントの情報をMAツールに取り込み、分析していけるような仕組みに進化させていくべく計画をすすめている。
ロイヤリティ指標として、ネット・プロモーター・スコア(NPS)とトライバルメディアハウスが提唱する熱狂度の2つを9象限のマトリックスにして測定している。この9象限の中で、「もっとも愛着が強くて継続率も高い人」をいかに増やすか、アンケート結果から仮説を立て、施策を打つことを繰り返している。
当たり前のことかもしれないが、顧客エンゲージメントを考えるなら、社員のエンゲージメントも不可欠だ。そして、そのうえでオンライン・オフラインを問わず、すべての活動のデータフローを作り、仮説検証をしていくことで、顧客1人1人に寄り添ったエンゲージメントが実現できるのである。
MAツールが引き出す、スタッフの仮説アイディア
ザッポス・ピラミッドとしても知られる顧客経験価値のピラミッドでは、顧客にWow!と言ってもらえるような体験を作りだすことを目指している。ヤッホーブルーイングも顧客の期待を超える感動体験、Wow!顧客にこの瞬間を作りだすことを目指している。当たり前のことだがMAツールを入れるだけではできない。ところが、ツールを入れること自体が目的となっていたり、ツールを入れさえすれば顧客の離脱防止になると思われてしまっていることもある。
確かに、ツールを入れることで、どのタイミングで顧客離脱が起きているかなどは分かるが、顧客離脱が「なぜ」起きているのか、それをどうやって防止していくのかは、現場担当者が仮説を持って行動していかなければ食い止められない。MAツールはあくまでもそれを支援するためのツールなのだ。
ヤッホーブルーイングのMA導入にあたり、コンサルティングを担当した株式会社マルケト カスタマーサクセス本部 コンサルティングサービス部 シニアビジネスコンサルタントの大里紀雄氏は「前任者が導入しているツールをそのままなんとなく使っているケースや、すでに複数のツールが導入されて統合できていないケースは、まず、なぜこのツールを使っているのか？と自分たちに問いかけ、本来の目的に立ち返ることが必要だ」と言う。
提供：株式会社マルケト
改めてなぜMAを導入しようと思ったかを明確にしてみると、導入時とはまったく違う使われ方をしていることに気づいたり、誰の指示で導入したのかなどなどの責任追及がはじまってしまうこともある。「それでもいい」と大里氏は言う。「関係者全員が、同じ方向を向くためには必要なプロセスであり、現在抱えている課題と乗り越えたいチャレンジが何かをみんなから聞きだすことがポイント」なのだ。
顧客への熱い思いの共有と、顧客を自社の絶対的ファンにしていくためにツールを使うのだという目的の再設定をすることがここでの目的だ。その後、上の表のようにMAツール導入後90日で達成したいこと、1年後で達成したいことを、現実的ながらストレッチした目標を設定する。MAを導入したきっかけとつながりのある内容にするのも大切だ。
そして、90日後、1年後に、改めてこのときに議論した内容に立ち返ることが必要だと言う。自分たちの心の中にある熱い思いを思い出し、それが自分たちのやる気にもつながる。数字だけではない、社員のやる気が、顧客エンゲージメントを実現する要素の1つである。
熱狂的なファンづくりのために明日から取り組める3つのこと
では、顧客エンゲージメントを高めるために、MAツールをどう活用していけばよいのか。明日からできることを大里氏に聞いた。
1. 初心に戻って、なぜMAツールを使っているのか棚卸しをする
複数のツールを使っている場合、なぜそれらを導入しようと思ったかの経緯を書きだしてみる。すると、このツールの目的は実はもう変わってしまっているから不要であるとか、このツールとこのツールの目的は同じだから統合しようなど、全体像が見えてくる。そこから自分たちが、そもそも何を実現したかったのかの議論ができる。
2. お客様にどうなってもらいたいのか、経営理念と照らし合わせて定義する
売上をあげたい、ここの経費を削減したいなど、いろいろなKPIもさることながら、そもそも顧客にどうなってもらいたいのか、どんな体験をしてもらいたいのか、その視点がないと、顧客を動かすまでのアクションにはつながっていかない。自社の経営理念に立ち返ると、ヤッホーブルーイングの事例にもあるように、「お客様に喜んでもらいたい！」という、数字とは別の顧客体験にまつわる言葉が出てくるはずだ。
3. 熱狂的なファンとなってくれる顧客はどういう人なのか、データで証明できるレベルで定義する
熱狂的なファンとなってくれる顧客とはどんな顧客だろうか？ それを定義する。年間売上○○円以上の顧客だけが熱狂的なファンなのか？ たとえば、ネットでは1回も買っていないけれど、コンビニで毎週買ってくれる人は熱狂的なファンだろうか？ あまり買わないけれどFacebookやTwitterで何度も呟いてくれる人は熱狂的なファンと言えるのか？ さまざまな角度から、熱狂的なファンとは、どんな人で、どんな行動をするのかを議論し、具体的に定義する。そして、それをデータで証明できるようにする。感性とデータの組み合わせをKPIとしていくことが大切。
図表提供：株式会社マルケト
上述のヤッホーブルーイングの場合、収益サイクルモデルの最終目的が、「ヤッホーブルーイングのファンになってもらうこと」となっている。これを達成するために、ヤッホーブルーイングのファンとはどういう人か、それをデータで証明するにはどうするかを丁寧に実装している。
1～3を関係者で共有すると向かう方向が定まってくる。向かう方向が定まった後は、データを整理したり、データが繋がるようにシステム整備する地道な作業の2カ月ほどの時期が待っているが、それは社内外を巻き込みながら、必ず超えられる壁だ。
それを乗り越えた先には、MAをフル活用できるようになっている。そこまでいくと、オンラインとオフラインのイベントを繋いでいくことが可能となる。たとえば、販売店やイベント会場などで行われるイベントの顧客とオンライン顧客の動きが分かるようになり、さまざまな施策を点としてではなく、線としてつなぎ、さらに面として捉えることができるようになる。ECもリアル店舗もイベントも一体となって顧客エンゲージメント施策を打ち出していくことができるのだ。
顧客エンゲージメントを成功させるには、社員のエンゲージメントが高くなくてはならない。「お客様はこういうときにこんな気持ちになるんじゃないか？」「こういう伝え方をしたらお客様にうちの製品のよさが伝わるんじゃないか？」という仮説を生むベースとなる。仮説がなければ、検証しようもなく、顧客1人1人に対しての究極のおもてなしにはつながらない。顧客エンゲージメントのサイクルは回していけないのだ。
ヤッホーブルーイングでは、チームビルディングや毎朝くだらない話をする朝礼など、様々な施策を通じて社員のコミュニケーションの量と質を上げていった。すると、社員エンゲージメントがあがっていき、結果離職率が下がり、帰属意識が高まり、積極的に仕事にもプロジェクトにも関与していく社員が増えた。自発的に、「なぜお客様はこんなに増えているのだろう？」と考える社員も出てきた。